導入事例
株式会社ディーイーシー・マネージメントオフィス様

荻原　DEC様のパーパスに、ビジョナリーなブランドが輝きを増すことは、「そこで働く人々の生き甲斐」と「生活者（＝顧客の顧客）の幸せ」、ひいては「ニッポンの活力」にも貢献できる尊くチャレンジングな使命です。という表現があります。この想いは、私がピースマインド創業時から掲げている「いきいきとした人と職場を増やすことで根底から日本を強くする」という使命と親和性が非常に高いと感じています。弊社のサービスに関心を持っていただいた経緯を聞かせてください。

秋山様　弊社DECのパーパスに共感いただきありがとうございます。一方で、私も「いきいきとした人と職場を増やす」というピースマインドさんの使命に、強く共感した一人です。研修の事前説明を受ける過程で、まさに貴社のリスペクト・トレーニングが、我々のビジョン達成に欠かせない学びだと感じ、自社の研修に導入しました。おかげさまで、社員同士の相互尊重が深まり、組織全体のエンゲージメント向上に繋がっています。

荻原　なぜ弊社を選んでくださったのですか？

秋山様　DECはクリエイターが多いので、教科書的で堅苦しい研修はフィットしないと感じていました。「自分たちのカルチャーにあった研修」という視点でインターネットで検索していた時に、ピースマインドさんのコーポレートサイトにたどり着きました。

ピースマインドさんのコーポレートサイトの構成やデザイン、ホワイトペーパーなどの資料を見て、インターフェイスにクリエイティビティを感じて興味がわきました。Working Better Togetherというタグラインもいいですよね。私たちは普段の仕事の中でパーパスの言語化やキービジュアル構築の提案をしているので、企業ブランドの根幹となるメッセージやアイデンティティには、プロとして目が行くんです。普遍的でわかりやすいメッセージだと共感し、ピースマインドさんがいいなと思って問い合わせをしました。

荻原　弊社は目に見えないサービスを提供しているので、メッセージの言語化やわかりやすいデザインに落とし込むことに注力しています。ブランディングのプロでいらっしゃる秋山様からのお褒めのお言葉はとても励みになります。

私もDEC様のゴールデンバリューを拝見し、Be Nice to People（人にやさしく、常に敬意を。）と、Open Dialogue（未来のために話し合おうよ。）にとても共感しました。この言葉には、秋山様のどのような思いが込められているのですか？

秋山様　ありがとうございます。「Be Nice to People」は、私自身、周囲の人々に恵まれた経験が多く、組織の中で人が支え合うことが、長期的な成果に繋がると考えているからです。そして「Open Dialogue」は、腹を割って本音で話すことが大切だという考えです。時にはぶつかることもあるかもしれませんが、それが未来を築くための本質的な対話に繋がると考えています。

荻原　素晴らしいですね。DEC様には、そこに共感した方々が集まっていらっしゃるのですか？

秋山様　DECでは即戦力を求めているので、社員は中途採用に限ってきました。即戦力を求めると採用時にスキルフィットにフォーカスしがちなのですが、スキルフィットしてもカルチャーフィットしないと離職を招くこともあります。なので、バリューへの共感が高い社員が自ずと勤続年数も長く、力を発揮してくれていると感じます。

荻原　バリューを浸透させるために工夫されていることはありますか？

秋山様　徹底的に言い続けることが一番大事です。プロジェクトがうまくいっていない時に、原因を掘り下げていくと人間関係の課題が浮き彫りになることが少なくありません。職場における人間関係の課題は生産性の低下に直結します。生産性を上げる魔法はなくて、クオリティの高いアウトプットを生み出すためには、人間関係における心配ごとがない、心が軽い状態で安心して仕事をすることがとても大事ですよね。

荻原　競争が激しい時代や業界で勝ち残ってきた経営層の方が、結果を優先して人間関係は二の次で、ハラスメント気質だというご相談を受けることもあります。経営者として人間関係の課題を注視されているのは素晴らしいですね。

荻原　「リスペクト・トレーニング」を実施されて、社員のみなさまの反応はいかがでしたか？

秋山様　いい意味でショックを与えられたと思っています。DECのメンバーは、プロ採用が基本なのでいろいろな職場で経験を積んだクリエイター集団です。職人気質の社員も少なくありません。リスペクト・トレーニングを実施する前は、ワークをしても斜に構えてトレーニングの場が盛り上がらない可能性も危惧していました。ところが、いざ実施してみるとテーマとして挙げられた状況に対して、みんな頭が活発に動いて会話が弾んだんです。とても盛り上がりました。これはクリエイターならではの傾向かもしれません。

これまで、「ハラスメントとはなにか？」について、みんな知っているつもりでしたが、改めて業務指導とハラスメントの境界など、線引きが難しいことについて社員同士で議論できたことは有意義でしたね。育ってきた環境やキャリア形成における価値観はそれぞれ違うため、共通認識の目線合わせができたことに価値を感じています。

荻原　ハラスメント課題について、業界特有だと感じることはありますか？

秋山様　受発注の関係でハラスメントが発生するリスクはどの業界にもありますが、DECではお客様との関係が良好で、大きなトラブルには至っていません。しかし、それに油断することなく、常にリスクを意識して対応しています。一方で、社内でモノづくりをする過程では、他者が全力でつくったものに対して、「違和感がある」とか「クオリティが足りない」と感じた時には指摘する必要があります。特に上司は論理的な指摘だけでなく、主観やセンスに関わるフィードバックをする場面もあります。自分が苦労して作ったものを否定されるのは、誰にとっても気分がいいことではないですから、リスペクトが欠けたコミュニケーションをとってしまうと、しこりが残ったり傷ついたりして、それが続くとコンフリクトに発展する可能性もあります。

荻原　信頼関係があって相互に許容し合う関係性がないと、指摘することは難しいですし、指摘された方も意地悪をされたと感じるなど本来のメッセージが伝わりにくくなってしまうこともありますよね。

秋山様　コミュニケーションの問題でコンフリクトが起きないように、日頃から意識をしていくことが重要なので、リスペクトや信頼関係について考える時間をわざわざ外部に依頼して、お金をかけて取り組むことは、社内へのメッセージでもあります。

荻原　リスペクト・トレーニング実施後に、社員のみなさまに変化はありましたか？

秋山様　空気がピリッとした時などに、あえて場を和ませるために、「リスペクト〜！」と冗談交じりに声を掛ける社員が出てきました。リスペクト・トレーニング実施後から、「リスペクト」を忘れないようにしようという空気が社員同士に流れている気がします。言葉のツールとして「リスペクト」を使っています。コミュニケーションの課題を、好き嫌いといった主観ではなく、「リスペクトがあるか、ないか」で測れる使いやすいモノサシを得ることができました。「リスペクト」という拠りどころができて、社員全員が共通の尺度を持てたことに大きな意味を感じています。

荻原　「リスペクト〜！」という声は、誰からあがっているのですか？

秋山様　なにか問題が起きた時に、管理職側から出ることも、部下側から出ることも両方あります。
同じ空間で同じ時に同じ学びを体験したことが非常に有効だったと感じています。その場にいた社員の価値観はいま“おそろい”になっています。ただ、今後入社される方は、既存の社員と同じ経験をしていないので、フォローしていく必要があると思っています。ぜひ第二弾もやりたいですね。

荻原　他にも印象的な意見などあれば聞かせてください。

秋山様　ある役員から「リスペクト・トレーニングでコミュニケーションスタンスを学べたが、表面的なやり取りに終始してしまうケースもあるのではないか。心から敬意を持つことが重要であり、今後、その点についても考える必要がある」という意見が出ました。

その場では解答を導き出せませんでしたが、後日、外食産業の経営者の方にこのテーマを尋ねました。その方から「心根はどうであれ、まずは気持ちのいい言動を心がけ、形から入って徐々に行動を変えていけば良い」とアドバイスをいただき、納得しました。さらに、「禅でも実は形から入ることが重要と説いている」と教えていただき、深く共感しました。

荻原　「リスペクト・トレーニング」も、その場限りではなく、筋トレのように日々の生活の中で自分自身の言動を振り返る習慣を身に着けることがとても大事です。

荻原　今後の課題と感じていらっしゃることはありますか？

秋山様　心理的安全性があり、共通認識が持てたとしても、人が活動する以上、問題はどうしても起こります。そうした時にどう対応したら良いのか、チームビルディングの在り方を考えていく必要があると思っています。そのためには、規律やルールをつくることも大事だと考えています。

広告会社には、クリエイティブディレクター、アートディレクター、イベントディレクター、コピーライター等、さまざまな分野のプロフェッショナルが集まっています。分業は進んでいる一方で、それぞれの役割が重なる領域もあります。時には、「自分がやった方が早い」と上長が仕事を巻き取ってしまうことや、担当が不明確なタスクについて「これも私の仕事なのか」と腑に落ちないままプロジェクトが進行してしまうこともあります。

このような状態は大きな問題ではないものの、モヤモヤが積み重なることで、健全な状態とはいえなくなります。そういった状況を回避するためには、属人化にならず、感情に左右されないモノづくりの体制や仕組みづくりも重要です。具体的には、そのプロジェクトにおいて顧客から何を期待されているのかを全員で共有し、誰がいつまでに何をすべきなのかタスクを管理することや、職種の役割を明確にすることなど仕組みを整えることが、リスペクトとは異なる観点で非常に重要です。

荻原　秋山様がおっしゃる通り、マインド面と仕組み、両方大事ですね。
最後の質問になりますが、秋山様にとっての「はたらくをよくする®」とはどのようなことですか？

秋山様　はたらく人にとっての最大の幸福は、成長を実感できることだと考えています。もちろん、福利厚生が充実していることは望ましいですが、それ以上に社員が成長を実感できていることが重要です。「はたらくをよくする®」の尺度は、会社が社員に成長の機会を提供していること、その成果を適切にフィードバックすること、そして社員が自身の成長を認識できるようにサポートすることだと思います。

荻原　秋山社長が社員の方々の成長を実感するのはどのような場面ですか？

秋山様　一言でいうと「おせっかい」な仕事ができているかどうかだと思います。クライアントに対して、良い意味でおせっかいに働いている社員は、成長の分岐点にいると感じます。言われたことを着実にこなす作業も大事ですが、プラスの提案を能動的にできるかどうかは成長の鍵です。想像力を働かせてクライアントが言語化していない困りごとや要望を汲み取って提案ができる人は感謝され、次のチャンスも巡ってきます。もちろん、仕事によっては決められた範囲を超えるとリスクが生じることもありますが、リスクを恐れてチャレンジできずに成長の幅を狭めてしまうのは勿体ないですよね。

荻原　クライアントとのやりとりの中で学ぶことはもちろんですが、社内のコミュニケーションで思っていることを安心して発信でき、アウトプットしたものに率直なフィードバックをし合えるPDCAが回っている環境であれば、成長を促進できそうですよね。

秋山様　リスペクト・トレーニング実施後、リスペクトの共通認識があるから失敗や反対意見を恐れずにチャレンジできる環境ができたと思います。

社員には、「結果責任」と「遂行責任」の区別をしっかり理解してもらうよう伝えています。結果責任はリーダーが負いますが、職位や年次に関わらず、アサインされたタスクの遂行責任は各社員にあります。遂行責任が期待値に届かない場合は、はっきり指摘してあげる必要がある。「最終的な責任はリーダーにあるが、遂行責任はしっかり果たして欲しい」とメッセージすることが大事です。ルールや規律が明確でないと、「自分がやった方が早い」と感じ、リーダーがメンバーの仕事まで抱え込むことが起こりがちです。部下も、リーダーが結果責任を負っていることを理解し、厳しい意見が出ることも、双方の役割を尊重し合いながら前向きに捉えることで、良い相乗効果が生まれるはずです。

そういったことにもリスペクト・トレーニングを受けてあらためて気づいたというか、これまでやってきたことが線でつながった感覚です。

荻原　組織の業務遂行のベースとなる重要なテーマについて、リスペクト・トレーニングをはじめとした研修が良いきっかけになって光栄です。
DEC様の「はたらくをよくする®」を今後もサポートさせていただければと思います。本日はありがとうございました。

秋山裕太様　プロフィール
株式会社ディーイーシー・マネージメントオフィス　代表取締役社長　クリエイティブディレクター

大学卒業後、大手印刷会社に勤務。その後、2004年にDECに入社。コピーライター／クリエイティブディレクターとして、大手企業の広告宣伝やブランドコミュニケーションを多数手掛ける。2019年に同社代表取締役社長就任。受賞歴は、ONE SHOW、映文連アワードグランプリ、朝日広告賞、読売広告賞、広告電通賞、CODE AWARD、消費者のためになった広告コンクールなど多数。クリエイティブの視点と経営の経験を活かし、パーパス再定義や理念体系構築を通じた企業支援にも取り組む。